多年前，笔者在做战略规划的时候，咨询公司讲过一个ppt的经典案例：上海大众在推出第一代polo(配置|询价)的时候，还是一个买车“以大为傲”的时代，自动挡远不如今日这般普及，厂家认为这种定位经济型和以城市代步为主要用途的车，应该是以手动挡车型销售为主。因而在制定排产计划的时候将自动挡车型与手动挡车型的生产比例定为1:9，结果却被市场狠狠打脸，这款引领时代的两厢车深得年轻消费者，尤其是女性用户所青睐，自动挡与手动挡车型的销售比例却是9:1。由此造成的供需矛盾不仅坑了供应商，也导致了大量生产资源的浪费，而且造成的终端销售不畅。
类似的教训其实在行业内并不少见，“吃一堑长一智”是自然，不过如果要按照目前行业普遍的新车研发周期来预测几年后的消费者，在日新月异的今天必定是越来越头痛。何况本身调研用户与实际购买用户还是有所差别，所得数据的准确度自然要打上折扣，而且在主机商和用户之间还有渠道商这一层隔膜，一方面起着销售的缓冲带和调节剂作用，另一方面对于主机商掌握市场的全貌也有一定的阻碍作用。
传统厂商中，当然也有上汽通用五菱这样与用户打成一片的车企，通过网络论坛和线下车友会等倾听用户的心声，能够掌握大量的用户真实信息，帮助厂家优化决策，助力抢占市场。但是传统的调研方法终究存在“信息不对称”的问题，很难让厂家掌握市场的全貌。
所谓互联网造车者所秉持的互联网思维，除了长尾理论之外，自认为比传统厂家更具优势的地方便是能够通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。
如今看似体量和规模巨大的传统车企在造车新势力的眼中就像是体型巨大但却反应迟钝的恐龙，因为其商业模式必然导致生产端与销售端“信息不对称”的问题，以及批零价差的存在，无法精准到达的广宣费用，都是传统商业模式中间的“硬成本”。在笔者看来，威马之所以敢于定出11.23万元起的补贴后售价，背后是一整套商业模式的优越性，威马一直所倡导的C2M造车理念，意味着用户可选择的零部件和选装点可能在研发设计的阶段就已经布局好了。进一步减少浪费和实现了对于用户需求的精准响应，对于威马造车，如果拉出一条主线的话，我们就应该以C2M为主线，只要主线打通了，由这条主线拉动数字化的工厂、数字化营销和服务，用技术不断支撑和完善这条主线，这个才是我们要走的“工业4.0”的道路。
还记得几年前在坊间颇为新奇的大众自造吗？这是国内首个由汽车厂商开拓的以“汽车及设计”为主题的大型SNS网络互动平台，探索未来汽车设计与制造，以激发中国公众的创意和灵感。而现在威马的所作所为即是除了和所有的互联网造车新势力一样，除了为用户提供定制化的产品与服务之外，更是与用户一起定义产品，参与造车，实现沟通效率的最高和沟通成本的最低，以新零售的模式实现体系和流程的再造，订单式的生产，达到了降本增效的目的，进而实现用户价值的最大化，此外定位于做智能电动车与出行领域尖端科技的普及者，以打造规模优势，也更加利于成本的分摊之外。
以互联网的思维来定义产品，在智能化战略方面,威马的发展路径将通过“AI+硬件+软件+服务”的结合来实现,即让汽车更聪明地理解人的需求。同时这种线上的体验贯穿于产品的全生命周期，从网络集客到网络订单式生产，是对于传统商业模式的极力颠覆，但是对于传统车企来说，虽然现有的思维定式和体系惯性是实现自我颠覆和革命的一大禁锢，不过要想实现蜕变并不困难。
无论从研发制造的体量与规模来看，那些堪称巨擘级别的主机厂始终都处于整个产业链的支配地位，说威马是互联网造车，其实并不准确，因为从威马汽车创始人、董事长兼CEO沈晖和威马汽车合伙人、战略规划高级副总裁陆斌都是出身于传统车企的职业经理人，在互联网大佬扎堆的造车新势力中显得与众不同，而且研发团队也悉数来自泛亚与沃尔沃等，对于造车的门槛想必也是比互联网大佬们的认知更深。
没有参加过任何电动车国际赛事，没给过赞助，没拿过冠军；没有打造过梦幻概念车；也没有在海外开过大型发布会，更没有多少“互联网基因”，至少没看到很多互联网或者资本圈的明星高管的加入。没有豪华外籍兵团，没有庞大的海外研发中心，至今也没有建成任何醒目的豪华展厅。在普通人看来，威马头顶上的光环的确不够耀眼，但是威马可以说是“低调做人，高调做事”的典范，把平日里的精力都集中在了造车上面了，威马不仅拥有自己的造车资质，而且自建工厂，从线上到线下形成了自己的生态闭环，截止9月28日，威马汽车已经拥有331,579位粉丝，其中114,119位威马会员。于无声处听惊雷，9月28日完成首批120台EX5量产交付，分别运往全国15个城市。
量产交付对于所有造车新势力来说，都是横在眼前的一道坎，但是考验才刚刚开始，此前威马的整个造车计划一直是在紧锣密鼓进行中，从打一根桩下去到投产仅用了16个月的时间，最终EX5的交付还比计划时间提前了两天，不能不说是个奇迹，对于所有时间点的精确把握，是传统造车人对于自我的一次成功挑战。
这背后既是一种自信，也是威马人对于造车的敬畏，作为电动大潮流中的后起之秀，威马有着与众不同的底气，强调自主掌握三电核心技术，整个团队的研发流程和产品品质上也对标上汽通用GVDP整车开发流程，保证了前瞻研究和核心技术与稳健、体系化的专业团队最高效的结合。完整的研发体系覆盖了三电、底盘、安全、NVH、电子电器、车身内外饰、自动驾驶、智能系统等9大验证领域。这是威马自主建立的一套完善的电动汽车试验开发体系，也是国内率先完成的以三电系统为核心的试验开发流程和技术标准。制造业有一句很经典的语句，质量是设计出来的，威马除了在研发领域狠把质量关之外，在制造环节也未有马虎，不像某些鼓吹轻资产运营的公司一样，将制造环节大量外包，用沈晖的话来说就是:“如果选择代工生产,我会天天睡不着觉。”可见，工程师文化是威马在造车新势力中最显著的标签，与商业文化浓厚的互联网造车者有着明显的区别。
但是量产交付对于威马的世界冠军梦（威马的德文译名Weltmeister意为“世界冠军”）来说，仅仅是万里长征走完了第一步。按照，威马的交付计划，2018年将完成1万台交付的目标，而2019年将是10万台。眼下威马正在做的不过是0到1，但是这并不意味着，威马已经杀出了重围，真正的考验才刚刚开始。造车新势力九死一生绝非危言耸听，论研发的体量与规模来说，威马远远不是传统车企巨头的对手，即便完成了现在的量产交付，技术的更新迭代也是下一座必须要攀登的大山，还有用户在线上的集中投诉和抱怨对于威马来说也是一个棘手的课题，因为这些在传统车企身上都没法绝对避免的问题，在威马身上还会被无限放大。同时，威马在商业模式的优势对于传统车企来说，学习和借鉴并不难，可以说是一种精益思想的升华，而新品牌要完成四两拨千斤的壮举，还有很多坑和陷阱必须要越过去。如果威马最终没能成为先锋，那么也必将成为先烈，因为这是一种商业模式的制胜。
