1997年，安徽省投资公司、安徽省担保公司、芜湖市建设投资公司和芜湖市开发技术投资公司，四家股东筹资17.72亿元成立了奇瑞汽车的前身——安徽省汽车零部件公司。（引自：《车记》）1999年12月18日，第一辆奇瑞汽车在芜湖下线，正式拉开了奇瑞的造车之旅。
17.72亿元在1997年是什么概念？几乎是当时政府能拿出来的所有资金。用奇瑞汽车员工的话来讲，当时政府砸锅卖铁来支持奇瑞造车，如果失败了，就得去跳黄河赎罪了。
不过幸运的是，2001年，在加入世贸组织和家轿解禁政策的双重推动下，中国汽车市场迎来了井喷的十年。入世后的第一年，中国轿车产量从70万辆一下激增到110万辆，增长了53%，并以这种速度高速发展，逐渐成为世界汽车市场中最重要的一部分。而在这期间，奇瑞汽车也在野蛮“生长”。
奇瑞汽车股份有限公司公关传播部公关总监王玮告诉网通社，奇瑞的发展大概可以分为三个阶段，第一个阶段是1997年到2001年，对奇瑞汽车来说是从无到有的阶段，奇瑞从一片荒滩建立起了一座现代化的厂房，生产出了第一台发动机和第一辆整车。
第二阶段是2001年到2010年，是奇瑞的高速发展阶段，奇瑞通过风云、QQ等入门级车型。凭借着价格上的优势，获得了高速发展。在这高速发展的十年中，奇瑞一直处于自主品牌销量第一的宝座，打破过合资品牌对市场的封锁，也走出了国门，在多国建厂、出口。用王玮的话来形容，第二阶段是奇瑞野蛮生长的阶段。
2010年，当年销量达到68.2万辆，位居中国所有乘用车品牌第6，并被冠以“自主品牌旗帜”的奇瑞，却突然对外主动宣布实施“战略转型”，要从当初的追求“销量、速度和规模”向追求“品质、品牌和效益”的发展模式，奇瑞汽车董事长总经理尹同跃甚至表示“哪怕销量跌出前十，也要坚定的实施战略转型”。
之后的5年多时间，奇瑞变得沉寂，经过五年的战略转型，2016年，奇瑞集团（奇瑞、观致、奇瑞捷豹路虎、奇瑞控股）销量达70.47万辆，同比增长28%，超额17%完成集团60万辆的年度目标。2017年，奇瑞全年的销量目标是不低于2016年的增长率。无论是销量还是从产品质量来看，奇瑞于2010年进行的战略转型是成功的。但在当时，这一决策是要下很大决心的，市场这么好，却选择了急流勇退，究竟是什么激发了奇瑞转型的决心？
做大之后的下一步就是要做强，在奇瑞看来，过去的模式哪怕一年卖200万、300万辆也不能算做强。“这种发展是没有意义的，我们的产品品质、品牌口碑、经营效益等各方面都存在巨大的差距，所以这种发展是不可持续的。奇瑞的目标是做国际一流的车企，要能够代表中国汽车参与国际竞争。”早在7年前，奇瑞便把目光放的很长远了。
只有依靠体系 才能解决品质问题
在与王玮的交谈中，我们谈到了什么是做强品牌，顺理成章聊到了如何把品牌做强这一话题。王玮认为，品牌的基础是品质和品味。“品质是指产品的可靠性，品味则是满足消费者的用车需求。”那么，如何保障品质？在他看来，品质的基础是体系的建成。
“汽车是由上万个零部件组成的产品，如果每个零部件的合格率是99%，那么产品出问题的概率是多少？”王玮严肃的回答了这个问题，“产品出问题的概率将会是100%，想要解决这个问题，只能是依靠体系，只有完善的体系才能解决产品的品质问题。”
想要建成一个完善的体系并非易事，构建体系的前提要素是一颗坚持正向研发的决心。“在奇瑞看来，研发的形式分为两种，一种是‘L’形研发，这是绝大多数中国的自主品牌采用的逆向开发模式；而奇瑞坚持采用‘V’字形正向开发流程，这是国际汽车企业通用的模式，并非奇瑞的独创。”王玮如是说。
“V”字形正向研发模式的核心包括两个部分，一是从市场到市场，首先是从对消费者的研究为起点，探究产品的目标消费者是谁？用车需求有哪些？生活方式是什么？甚至5-6年后的用车习惯，从消费者的角度定义产品。王玮举例道：“例如北京的车主，长期有堵车的困扰，对于车辆的操控性需求就会偏低，但对于车内娱乐系统和舒适度的要求却会增高。”
第二是在开发过程中逐层分解后再反向充分验证，王玮表示：“材料的重量、环保性；再到发动机缸体缸盖的质量；发动机，动力总成是否满足需求？一直到最后一颗螺丝钉，都是对消费者需求的反向验证。”从市场到市场，保证了做对产品，而分解和验证的过程，则是把产品做好的基础。“正是得益于V字型正向开发体系，在2016年底奇瑞的第二代产品——艾瑞泽5的3MIS IPTV（1000辆车售后3个月故障数）降到了19，过去自主品牌往往是三百多、四百多，19这个数值不仅在自主品牌中绝对领先，也超越了大部分主流合资品牌。” “对此，我们非常自豪。”王玮感叹的说到。
造一款好车 首先要基于好平台
有了扎实的质量把控体系，是否就能造出一款好车？在王玮看来并非如此，正向开发体系和平台化是奇瑞战略的核心。“相比较于一款产品的成功与否，我们更加关注的是平台。”对于平台的重要性，王玮做出了如此的评价。
3月13日，奇瑞正式公布了旗下4大正向开发平台（T1X、M1X、A3X、M3X）。其中，M1X轿车平台是奇瑞继去年发布T1X SUV平台之后，第二个“从幕后走向台前”的车型正向开发平台。
如果这么讲，我们还是对“平台”没有概念，全球范围内，平台化做的最好的汽车企业，就是常年活跃于中国市场的大众汽车集团。通过导入模块化平台的概念，将发动机、变速箱等核心单元固定下来，其他部件则实现自由组合，大幅度降低成本（单车成本可节约20%），有专业人士指出：“平台能力是大众汽车从第二阵营跃升至第一阵营的关键。”王玮则表示：“通过逆向开发的模式，中国的企业可以快速研发出一款产品，但却不可能开发一个平台，所以，今天奇瑞平台的成果也是奇瑞坚持正向开发体系的成果。”
一个好的平台能给企业带来怎样的回报？首先，平台化可以大大缩短产品开发的时间，一款产品，如果从0开始研发，一般需要至少50个月的时间，而平台化后最短可以缩至24个月，这对于今天这个速度为王的时代来说尤为重要；其次，由于同一平台下，零部件的通用化及模块化对于产品品质的保障以及成本控制都有着非常重要的意义。
世界汽车产业格局正在改变
7年前，中国汽车市场处于快速发展阶段，市场对企业的要求是快速研发出成果，市场的井喷状态导致只要生产出一款新车，就不愁卖不出去。但近些年，车市已趋于平稳增长阶段，之前的路已经走不通了，再盲目生产低质、低价产品，只会被市场淘汰。
“2010年，奇瑞品牌转型之初，便已经规划好了战略三步走的目标。”王玮介绍道，“1.0阶段，用研发体系提升产品，实现回到自主主流； 2.0阶段，以合资品牌为目标，构建体系能力；3.0阶段，走向欧美与国际一流品牌竞争，有全球业务体系的能力。与这三个阶段对应的，是奇瑞1.0到3.0的战略部署。1.0时期，奇瑞完成产品开发体系的变革；2.0时期，变革要从研发扩展至公司全体系；3.0时期，开展全球市场布局，进入到真正核心的海外发达国家，同时，体系能力要进一步与跨国企业全面看齐，成为全球化的公司。”
今天行业里都在讨论，继家电、智能手机之后，汽车行业中自主品牌已经开始呈现出崛起之势，是不是意味着中国汽车品牌已经可以和合资品牌一较高下了？”对于这一问题，王玮表示，“汽车行业的竞争，一定是要基于体系能力，在产品、市场、品牌、效益等各方面的全面竞争，这种竞争不仅要在中国市场，更要扩展到全球范围，奇瑞的目标就是要做国际化的汽车品牌。”
结语：
偶然机会，与奇瑞汽车内部员工闲聊。问及10年左右失去了不少的市场份额，是否会感到心痛？对方回答道：“肯定心痛，但在这期间也学会了对品质和成本的把控，就当是交学费吧！”从低端市场到与合资品牌竞争，奇瑞正在逐步扭转之前低质、低价的形象。如今，一个年轻、细腻、可靠的奇瑞已经对合资品牌产生了威胁。（图/文 网通社 李吉阳）
