个人信息不会泄露给第三方
一年多前,甄妮离开某民营车企,加盟奇瑞汽车股份有限公司(下称“奇瑞汽车”)。上班的第一天,行政部门同事给她送来一本稻盛和夫的《阿米巴经营实践》。她很快发现,这是公司要求所有人都要阅读的书籍。
时隔不久,奇瑞汽车开始在公司内部推行阿米巴管理模式。一开始是营销和研发部门,之后是质量、采购,最后是制造部门。今年3月,奇瑞汽车开始全面在公司内部推进阿米巴管理模式,成立了大大小小67个阿米巴小组。与此同时,奇瑞汽车着手调整组织形态,计划构建适合阿米巴经营的架构。
阿米巴管理模式由京瓷公司创始人稻盛和夫创建,核心是下放经营权,把大组织划分为若干个独立核算的小单元,增强员工对经营的参与,使大企业能够拥有小企业的灵活性。
“奇瑞汽车这些年在研发上投入了很多,但成功的车型不多,表面上看是商品定义不准确,往深里看是管理制度的问题。”奇瑞汽车高管穆非对第一财经记者说道。
没有人对失败的车型负责
2017年3月底的一个深夜,奇瑞汽车营销公司两位高管在时任奇瑞汽车常务执行副总经理陈安宁的办公室里,他们一起讨论瑞虎7(配置|询价) DCT车型的slogan。
虽然陈安宁始终不太满意,但他最终还是同意了“狠角色,耀不凡”的方案,而此时距离瑞虎7 DCT上市仅剩一个月时间。
“其实,常务执行副总只需要定价格和上市时间两件事情,但是他对营销公司介入得比较多,主要还是源于当时的营销体系状况。”曾与陈安宁开过数次会议的供应商高管安茂说。
通常来说,一款全新车型的上市前预热需要提前半年,重要的战略车型预热提前八个月甚至一年,通过长时间、高频次的曝光增强集客能力,在上市前收集足够多的订单。这个步骤的价值不仅于提高销量,对于供应链的物流准备和制造体系的效率也大有裨益。但此时期的奇瑞汽车,经常在新车上市前一个月才做预热并匆忙上市。
最终,瑞虎7因为造型过于个性、车身尺寸和车内空间偏小等原因未能成为爆款。
“当时,我们重用了一批国际背景的人才,他们的眼光和经验的确很领先。瑞虎7的概念车拿到了日内瓦车展和德国红点设计两个大奖,但现在看来,外国人喜欢的不一定是中国人喜欢的。”奇瑞汽车的一位高层表示。
值得深思的是,瑞虎7是奇瑞汽车2.0战略时代的首款车型,也是奇瑞汽车实施V字形流程后的首款车型。V字形流程是跨国公司通用的产品开发流程,核心是从市场需求中来,回到市场中去。
为什么按此流程却没有诞生符合市场需求的车型?奇瑞汽车营销体系前员工魏霆说,虽然新车造型有严格的评审流程,但最后往往是“领导说了算”,个体的欲望或价值判断,会让流程在执行中变形,正确的流程也可能导致不好的结果,所以需要制度设计上的制衡;而且一张评审表上要签几十个人的名字,看起来很严谨,但却因为罚不责众,没有人能够对失败的车型承担责任。
不可否认的是,陈安宁主导推动了奇瑞汽车迄今为止最大的利润奶牛——奇瑞捷豹路虎合资公司的成立,改变了奇瑞汽车研发机构“三宫六院”各自为政的乱局,梳理和重建了奇瑞汽车的产品线。奇瑞汽车之所以研发能力强于对手,首先要感谢陈安宁。
十年内第二次大调整
瑞虎7推出前前后后折射出的商品定义问题,是包括奇瑞汽车在内不少国有车企共同的短板。在特定的发展阶段,由于缺乏某种经验或能力,急切地期望通过人才引进获得这些能力,给这些人超出以往职业经历的职级和权限,而缺乏科学的人才评价体系和权力制衡,业务模块之间缺乏有效的协作,正确的流程没能充分发挥作用,这是奇瑞汽车2010年之后快速下跌、表面的产品力和营销力不足背后的更深层次原因。