C2B(Customer to Business，即消费者到企业)概念诞生于互联网经济时代。得益于互联网技术，为产消双方提供了低成本、双向的沟通手段。简单来说，就是从厂商生产产品销售给用户，变成了根据用户需求的个性化定制。
类似的供求关系，听起来在汽车行业早已存在：进入4S店拿到配置单的时候，销售所谓的个性化选装便是C2B的初步表现。然而，很多车企打出了线上定制购车，但是真正实现C2B的却很少见。原因在于，真正的“定制”，不仅涉及销售环节，和主机厂的生产、配套体系息息相关，牵一发而动全身。营销主导的C2B，无法调动全系统的流程和资源。
不过，从2018年开始，有一家车企，开始逐步尝试转向C2B造车服务。经过一年的摸爬滚打，它不仅将C2B模式完全融入了生产当中，还在2019的车市“寒潮”中，获得了相当不错的市场销量成绩，以及标志性的价值符号。这便是上汽大通。
本期《车说新语》节目中，我们有幸邀请到了在C2B造车领域全程参与，具有话语权和实践经验的上汽大通首席数字官吴钢先生，一同探讨C2B造车为车企和消费者带来了怎样的改变？上汽大通的C2B模式又如何实现口碑与市场之间的平衡？欢迎观看视频。
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苏雨农：吴总，请您先介绍C2B造车是怎样的一个概念？是不是网上随便选几个配置这个车就能交到我手中？
吴钢：对于用户来讲，当然希望最简单最方便。C2B实际上叫Customer to Business（用户到厂商），它脱胎于以前的B2C（Business to Customer厂商到用户）。B2C这个概念在整车行业里面其实是比较多的，几乎所有的整车都是B2C企业。也就是说我（厂商）研发一个产品，然后我做广告，然后让大家来了解我的产品。在这过程当中，客户是被动的去接受产品的信息，了解产品完成交易。对于上汽大通来讲，我们希望把这个模式进行变革，我们希望用户来去做，而不是我们来告诉用户什么是最好的。把选择权交给用户，他希望什么样的产品，希望什么样服务，然后我们通过数字化的手段，让上汽大通整车企业跟用户能够进行直连。我们想强调的是Direct connection（直连），在这个直连过程当中，用户可以跟我们拉近距离，也可以参与到整车从设计研发上市制造到销售的各个环节。（这些环节中）用户都拥有决定权，包括定价。这样就真正做到回归我们的初心，“围绕以客户为中心，让用户来最终决定他需要的产品和服务”。而我们能够做这样模式的提供者，跟用户之间能够保持长久的、有温度的一种连接，而不是说一锤子买卖，“买完车再见”。我们希望是life time life long（一生一世）的概念。
苏雨农：所以说我们（上汽大通）和传统的造车售车模式的区别，不仅仅在于用户选择配置的这样一个过程，其实是关系到他的全生命周期的。上汽大通作为一家上海本地企业，它的发展历史或者说知名度、销量，其实跟上汽大众、上汽通用还是有一定的区别的。那么C2B已经给上汽大通带来了一些独特的东西，您认为它对上汽大通真正的价值在什么地方？
吴钢：C2B这样的理念给上海大通带来的其实是全方位的变化。首先它是给我们一个Label（标签），这个标签告诉大家，上汽大通不是一家传统的汽车制造企业。我们其实把自己认为是一家新兴科技企业。车是我的产品之一，我们给大家提供的是车和产品加在一起的一种服务。整个过程当中，我们的组织、我们的文化、我们的技术、包括我们的IT，都要做转型。我们都在做Digital transformation（数字化转型），来适应在整个移动互联网时代，而且马上就要迎来5G这么一个爆炸性的未来。我们如何能够更好地踏进未来的这样一个趋势？所以C2B对上汽大通来讲，是我们选择，也must have to（必须选择），一定要走到这条路，没有其他任何选择。
就像您刚才讲上汽大众也好，上汽通用也好，他们已经在过去汽车booming（爆发式）的这个年代，已经占据了自己的先发优势。作为一个在市场里面的后来者，上汽大通必须选择跟其他企业不同的道路，也就是差异化竞争的道路，在产品同质化这大趋势下。所以C2B给我们带来的是全方位的变化。
苏雨农：那么如果后发优势大家都能做到，也就没有所谓的后发优势。也就是说C2B造车看起来其实对用户是能得到很多的实惠和好处的，但是它很困难，否则的话大众也会、通用也会、丰田也会，为什么只有上汽大通才能真正把路走下来？得益于什么？比如说我们集团公司领导的支持，还是说供应商、经销商整个供应链的支持。
吴钢：得益于您刚才讲的Corporate strategy（企业战略），它不是某一个项目或是一个ideation（构思过程）。当然从企业领导、从集团领导，包括总公司来讲，坚定不移的走这条路，我觉得这是第一位的。第二的话，其实是方方面面的，这里面有后发的优势，其实也有先发的优势。从先发角度来讲，就是我们上汽大通它有比较Solid（坚固的）传统技术体系。
我们有上汽通用、上汽大众、上汽乘用车，这些继承过来的，好的汽车行业100多年积累的东西我们都有。但是另外一方面我们后发在哪里，是我们身上没有这么多的负担，因为我们的产品没有那么多的历史，包袱legacy（遗产）也没有那么重，包括我们经销商数量也不是那么多，所以很多事情我们就可以去尝试。像其他一些企业，他们可能因为继承的东西更多，很heavy（重），所以他们很多事情可能做起来就会受到牵绊。第三，我觉得对于我们企业来讲，因为是家年轻企业，除了企业比较年轻，我们的员工也年轻，我们整个组织，我们整个公司从来不讳言说我们要杀开一条血路，我们要去创新。在企业里面我们总觉得去做something different（不同的事）是一件很容易的事情，而不是说把一件事情做成就可以。
所以在整个上汽大通里面，我们鼓励创新，我们琢磨创新，我们大家都在不断的去探索这个道路，当然在这个过程当中我们会遇到曲折，会遇到一些挑战，但我们从来不畏惧。所以这一点点的加在一起，就是我觉得上汽大通能够在C2B道路上走到今天（的原因）。当然我觉得离我们自己设定的目标彼岸还有很长的距离，所以现在应该讲，我们还在journey（旅途）当中。
苏雨农：所以说对于上汽大通来讲，听起来好像是一个传统的企业，实际上我觉得你们在这一点上跟造车新势力没有区别。而且您刚才讲的很关键一点，C2B造车不能把它当成一个项目来看，你要当成一个战略来看，这样的话整个的链条才能打通。所以您刚才谈了一些形式上的东西，我们也问一个具体的问题，比如说我也尝试在手机上用上汽MAXUS的APP，用蜘蛛智选去选配置，我发现选一个过程，至少需要半个小时的时间来回对比。其实对传统的卖车而言，配置越标准化，就相当于能够把利润点最合适的一款车推给用户。那么我们这么多配置的选择，可以达到上亿种的组合的情况下，实际上边际成本是很高的，我们（制造商）如何去权衡、如何做好用户体验和效益和成本之间的控制。
吴钢：这是一个非常好的问题。其实我们也在不断探索的过程当中。从一开始我们做C2B，可能当时的认识是我们要给用户提供as much as you can（尽你所能），越多越好的这种选项。但其实慢慢在过程当中会发现，不是说最多就是最好的，而是最适合的才是最好的。什么叫适合，我们需要通过前期很大量的用户运营，去跟用户直连，要去真正touch（接触）用户。因为以前我们一般是通过委托第三方做市场调查，或者经销商去了解客户。主机厂对客户的需求，第一不是那么精准，第二是滞后或者说是严重滞后。我们要做的是能够通过这些直连用户活动，无论是线上线下能够了解用户需求是什么。包括蜘蛛智选，我们在现在发布每一款新车，一般会有两分两步走。第一步我们会叫用户pricing（用户定价），第二步才是真正发布一辆新车价格。所以我们在发布一种新车和配置的时候，我们一般不发布价格，让用户先来体验，自己去选了配置，然后自己去下面标一个大概是什么价格。我们把这些信息收集回来以后，大概都是几十万成百万的数据甚至更多，基于这个我们就会去做相应的配置选择和价格组合，所以这样的话就能够真正贴近用户到底想要什么。
另外您说可能有些时候会选择（配置）半个小时，我们现在也有一些路径，其实也在不断优化迭代。有些发烧友肯定说我就是喜欢从头选到底，在选的过程中我很开心，然后我加个配置很爽，这车就是我的一样。有些人觉得这事儿太烦了，我们也会做推进，根据对您的了解，我推荐爆款给你，你觉得OK就下单，不OK的话，你也可以在这里面做一些加减。所以我们就秉承分享，希望把选择权交给您，您觉得怎么样最舒服就怎么来做。所以慢慢随着我们对用户的把握越来越程度越高，理论值的一亿种其实不是说我们越多越好，而是用户最想要的，我给到用户最喜欢的体验。不同的用户我给到不同的体验，从而在这个过程当中，我们会影响到后面的供应链。而不是说变成一种纯粹在用户下单之前，我都不知道用户要什么，整个供应链就会崩溃，要么就是整个交车周期无比冗长。就像有些豪车一样，像保时捷，（等）半年一年这是可以的，这也是C2B。但这种方式一般大通产品用户是不能接受的，所以这些东西我们也是在不断的前行过程当中不断做调整，不断的优化。不仅是蜘蛛智选，我们现在其他的一些数字化产品，迭代的速度可以跟其他互联网企业形式上是一样的。快速的迭代，以周为单位，以月为单位不断的发展来满足用户的需求。
苏雨农：您刚才也提到了，C2B价值的两点。第一点它不只是用户在买车时候的选择，而是前置，用户的车还在造车的阶段的时候，其实用户就有很多选项，很多沟通很多反馈（研发的数据）就进来了。所以用户推荐款其实是大数据选择的结果，这和事先的预期有很大的差异吗？
吴钢：这个是帮助工作的，我举个例子，我们经常会引用。我们曾经在D90上面做了一件事情（轮毂方面），一般情况下，在一款新车要推出之前，我们要跟轮毂供应商去讲不同尺寸的轮毂大概百分比是多少，然后他们要按照我们的要求去备货，包括安排生产，还有他们的供应商。结果发现很有意思的现象，我们初步计划做出来，比方说17寸、18寸、19寸、20寸，比方说多少比例，然后我们做第二件事情就是我刚才讲用户定价活动，用户定价活动做了以后会发现很奇怪，用户对于不同尺寸的需求，跟我们原先估出来东西天差地别。那么按照这个数据拿回来以后，我们马上做调整，但是我们也将将信将疑最后到底怎么样。因为这只是个用户定价，我们还担心用户不严肃，随便乱写配置价格，结果等到D90正式公开价格配置的时候，发现这个时候它对不同尺寸轮毂的要求，跟定价活动极其接近，极其吻合。但是跟我们原来自己拍脑袋和历史经验做出来的差别非常大。所以这个例子就坚定了我们走这条路，我们一定要去真正触摸到用户的要求，通过数据分析，然后去做出我们的后面的决。如果我们只是根据历史上经验这些东西做出来，就是跟现实上有很大差距，最后又变成我们要不断的促销，回到老路上了。所以我们希望走出一条不一样的道路。
苏雨农：所以这也就是大数据的价值，其实我们对车的定位也好，它适应的人群也好，往往是出自于领导的这种判断。他会找一些包括调研公司、包括其他的项目的来印证领导的判断，对于市场用户的判断。我们有可能跟领导想的不一样，但却是用户的真正的选择。
吴钢：领导们往往都是评他很丰富的经验，但这里面也有一个很有意思的现象。中国汽车企业的领导，如果倒退20年，他们当年可能也都是30来岁的壮年领导，现在基本上都是50、55岁左右，他们毫无疑问也是站在时代最前沿，但是消费群体已经悄悄发生变化，在20年前时候，消费群体的年龄跟他们的年龄是差不多的。所以当时这些决策，他们实际上是就像我们现在这样的年龄差距，但现在你说我们能理解他们的要求吗，我们只能试图去理解，但未必真的能理解。所以有的时候决策就会产生一些偏差，因为时代在往前走，我们还要把这些决策交给客观的数据这些。当然人是最后的一道关口，我们要把客观部分交给包括人工智能的这些技术，其实现在人工智能这些我们也都在采用，对我们来讲我觉得都有很大的帮助。
苏雨农：所以我之前也跟一个汽车企业领导交流过，就是说汽车企业领导这个年龄段的问题，正好跟你说的很接近。60后甚至50后快退休了，他们其实经验很丰富，但是我们用互联网思维去颠覆汽车行业。在融合过程中，实际上60后对互联网的操作和使用是断代的，它是一个感觉性的，不是真正实践的（状态）。那么可能80后相对来说在这种管理经验上可能还有一定欠缺，所以现在很多总经理副总经理都是70后，然后总监一层是80后，这样的话能够对互联网有一个体验中的理解。
吴钢：我举个简单的例子，可能不是很恰当。60后、70后这些公司、企业，可能大家对车本身的质量产品都是非常精通，可能接缝啊（等工艺）一看都觉得非常棒。但是现在真正90后他们对这些感知很重要，这不一定，我不知道是不是我也不清楚，有可能他们看中的一些东西是其他的，可能是车内软件的部分，可能是色彩的部分，个性化的部分，而这些东西可能对我们这些年龄，甚至比我年长的人，我们不是这么看。所以这些事情就是我们需要不断的来优化（的过程）。
回归到我们刚才讲的，数据的作用其实比我们想象的还大，但现在困难点在哪里。技术、模型、算法都有，但是应用到现实业务场景上，它需要时间，也需要一个学习的过程，才会变得越来越有效。而这个时间有多长，这是现在比较难以估量的事情。
苏雨农：所以其实教育用户还好，然后要教育领导，关键还得教育供应链。刚才您也说了，包括各个供应商，其实也需要有一个磨合的过程。这个过程包括认知，包括对财务上的判断，当然也包括自己的这种生产能力，IT能力，其实都要磨合过程。
我在操作蜘蛛智选的过程中，确实体验不错，因为每一步都会提示我选什么配置，会有多少人选择确定，那么在这个过程中会不会总觉得希望要更好的，其实把我的产品的平均单价又还提升了？
吴钢：（笑）不愧是业内的专家，把我们小小的秘密都给一眼看穿了。确实有这样的可能，当然这不是刻意，因为实际上作为C2B这样的模式，如果对一个用户来讲他有高配置或者个性化这样的东西，理论上来讲作为一个消费者，就应该愿意去支付溢价的部分。这就跟我们用其他的产品服务一样，如果接受普通的产品，普通的服务，配的就是average price（平均价格），但如果说我需要有特别的产品，跟别人不一样有个性化的，你就应该去配（更高价值的）。这是大家认可的价值部分，所以这个确实是我们的考虑。这也就是大通品牌可能对整车品牌来讲，可能不是非常的强，但是在我们车的平均单价来看，我们车的平均售价其实不低。所有愿意来购买我们产品的用户，其实是认可他们花出去的钱，拿回来的是符合这个钱的价值。所以如果我们把这个价格往下（压），反过来讲，我觉得大家去选的时候感觉可能反而会不好。给用户实际上提供这种价值的感觉，花了这些钱就值得。
苏雨农：确实，购车的时候会有这样的体验。高配车价格可能比下一个配置要高2万、3万，这个过程中有很多是无用的配置，可能我要么牺牲功能，要么就牺牲价格。其实这个过程中，价格并不是最重要的，关键每一步每一个配件的价格都清晰的有所展现。
吴钢：所以我觉得这是一个非常透明、公平的消费过程，当然我们还需要不断的优化这样一种体验。
苏雨农：我也听说在推进C2B造车的过程中，其实投资是巨大的，那么在哪一部分的耗资相对更大一些？
吴钢：投资要看区别，如果跟研发一台新车去比的投资，其实这个投资力度还是微不足道的。我们主要做的还是业务的转型，尤其是数字化产品的建设，还有是在制造供应链上做一些调整。总体上来讲，我觉得这个投资应该值得，当然有些时候作为一个创新，不可避免的会走些弯路，但总体上我觉得其中很大的一块就是我们是把我们的数字化，我们的数据能力，我们的A.I.能力这些东西慢慢建起来。因为没有这个能力，你跟用户进行所谓的直连，去洞察用户，都是纸上谈兵，只是个理念。没有工具，没有平台，什么都没有。因为尽管有比较完整的整车企业所具备的一些体系的，但大部分情况下我们没有跟用户直连的能力，我们都是靠经销商在跟用户进行接触，我们是在经销商的背后。现在我们要step out（走出来），这种东西是我们的空白点，要把它填补掉，包括蜘蛛智选这样的产品，原来在整车企业没有，但这个事情做完以后，真正挑战不仅在蜘蛛智选APP上，真正挑战在背后。我们需要跟原来的数据流和这些信息打通，因为这些从线上接下来的单子，我们要把它传到生产供应链系统，而且还有配置系统要能够验证出这个车是能造的出来的。整个这些真的是台上一分钟，台下三年功。
作为用户来讲，可能是一个点击，我知道最后下了单以后，它会告诉你什么时候拿车。这可能对于一般互联网企业来讲很简单，在京东上买个东西马上就写出来。我们这个是后面复杂计算，因为这个车还没安排生产，所以我得把配置拿回去，在我们生产系统里面进行模拟运算、产能预算，然后跟零件算完以后，返回这个日期，才是得到的日期。所以有的时候用户还不开心，尤其在新车刚上市的时候，他要买（还会问）为什么我这个车的周期又这么长。确实有刚开始生产做了准备，这是真实的数据。所以这些对我们来讲都是在C2B的历程走到中途的过程中建设的过程。
苏雨农：其实对供应商的要求也是非常严格的。
吴钢：现在的最大的挑战不在一级供应商，而是在二级供应商。因为经过中国汽车行业20年的快速发展，一级供应商水平更是已经跟随着整车企业提高得很快。中国一级供应商其实有几大来源，第一大来源就是合资企业，合资企业本身拥有一定的管理水平，像国外的大的博世、西门子、李尔、强生都是有一定的水平的；第二种国营企业它有自己的下属，它们也随着发展；还有一些起步早的，像万向这些。但是现在挑战是到后面在二级供应商，因为原来的汽车叫B2C模式，是高度计划性的一种模式，所以对二级供应商是影响是比较小的。他只要按照你拿过来（的需求），按照要求就去做就行，但现在因为我们在前端的变化响应非常快，所以一级供应商跟着我们做，对二级供应商的要求就会比较大。所以这样举例子来讲，我们曾经遇到过座椅（供货量）跟不上，不是座椅供应商不行，而是面料供应商不行。所以这些问题我们现在要去解决，那么我们的解决方案之一，就是把原来完全串行的信息流传导方式变成广播式。我们做一个平台，在这个平台上，一级供应商、二级供应商，它们都在跟我们一起分享，而这个信息不仅仅是我们的计划信息，而是我们蜘蛛智选上第一时间拿到的订单信息。这样的话，对于后面的二级、三级供应商，它们也就能在第一时间内了解真正的市场需求。因为总有一天对于这些企业而言，它们也会进入C2B模式，它们也要进入这样一种状态。所以这样我们能够把整个链路打通以后，原来担心的交货周期等等都会在这过程当中慢慢的解决。
苏雨农：整体的IT能力的进步，有点像区块链的理念。
实际上这些业务您是负责人，您也是项目业务的推动者，所谓首席数字官这种岗位在传统社区里并不多，有些新兴企业是有的。您认为（首席数字官）是一个适应IT人？还是一个生产方面的专家？还是营销人？还是什么（概念）？
吴钢：我有不少帽子，讲一句开玩笑的话，其实我在进入大通时候不叫首席数字官，当时还叫首席信息官。首席信息官在英语里面叫CIO，觉得这个名字不好听，Career Is Over（职业生涯结束），所以把它改了。首席数字官实际上既不能纯粹看作是IT，也不能纯粹看成是一个营销人员、制造人员。其实从某种意义上，传统的IT慢慢会消亡，发展就到了极致。下个阶段来讲，IT要往DT（发展），要把自己的边界打破，以后要跟业务更紧密的联合，然后在 整个数字资源里重新分组。比如原有的基础设施部分，慢慢就会变成云架构，这些可能就是传统技术跟另外的业务结合的部分，可能整个组织都会发生变化，你中有我我中有你（的感觉）。
苏雨农：通过蜘蛛智选，我看在上汽MAXUS的APP上不止有选车的功能，还有社区，向工程师提问（等功能）。在这个过程中，（上汽大通）积累了大量的用户数据，那么对于用户买车以后，能提供哪些更深层次的利益呢？
吴钢：这就是我们下一阶段在做的事情。原来传统渠道叫售后，就是给用户维修、或是索赔等。现在我们应该把这个理念进入到用户运营的环节，然后用户在这个过程当中，享受的不仅仅是我刚刚讲的这些。我们要开拓更多的服务，然后他再帮我们做转介绍。当然有些模式人家都做过，但是真正把它做好，以主机厂跟用户融为一体的方式，而不仅仅单纯通过经销商，这都是我们下阶段要着力刻画的部分。
可能蜘蛛智选（推出）之前，比较多的是售前、售中阶段，接下去我们可能在售后阶段跟用于保持生命周期当中的有温度的持续的关系。否则的话，买完车“再见，Thank you，拜拜”，这不是我们想要的。
苏雨农：所以这关系到车企下一步的竞争力。以前我们买车都是要到4S店的，车企在很多理念上非常先进，但4S店还是打横幅“决战年底30天”，然后打促销。所以4S店是一个服务的场景，来解决线下的问题，但是数据跟主机厂和用户是连通的，主机厂能够把用户准确的需求，交给4S店去执行和完善。
吴钢：这方面我们也在探索，汽车行业如何做新零售的模式。不能说我们已经探索到，我们是在进行探索的过程当中。包括主机厂跟经销商之间如何保持一种新型的合作关系。4S店承担什么样的职责和服务，主机厂能给它赋能，到底能给到它需要为客户做什么，这些东西都是我们在进一步不断在磨合的过程中。相信在不久的将来，消费者不会仅仅看到4S店的促销横幅，而是我们会让用户感觉到更好的体验，他到4S店里感受到的是consistent（一致性），主机厂跟4S店这种更好的更好的体验。这个是我们正在探索的过程，很关键的一点是，线上和线下如何打穿，我们的数字化产品填补了原来主机厂在线上的弱项，可能跟其他的互联网企业，跟其他的造车新势力（的差距）。反过来讲，我们如何把线上优势返回到线下，线上优势是我们原来的强项，但这并不简单，线上线下并行可能会有些冲突，或者有些不适应的部分。那我们可能要重塑或者反思，怎样更好地把这个模式做起来，是这样一个滚动迭代的过程。
苏雨农：所以数字化非常关键，C2B的价值，实际上不仅仅是选车，也不能简单说和电商等同。其实从研发到制造、售前售后、线上线下，未来的潜力和可以想象的空间是很大的。一方面了解了用户的需求，二是建立了用户的信任。这样的话，新零售不再是一个单摆浮搁的东西，二是C2B的模式越来越会为新零售打下一个非常好的基础。
今天和您交流的过程，也是一个非常好的学习过程，站在从业者的角度，也受到很多启发，上汽大通其实给行业做了非常好的示范，同时给自己的企业也带来了与众不同的东西。那么今天的交流就到这。感谢吴总。
