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“赢在丰田”,十年打造一家营收两亿的标准化贸易公司

萝卜叔叔_TMC动力

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我,曾经是一个英语专业毕业生却在一家日资贸易公司做销售工作。远在未毕业的2006年3月8日,我已经正式进入职场,开始了一段早就该结束的职业,只是时间一晃过去,直到10年后的那一场风波,才最终有机会从另外一个视角审视曾经的经历。

我曾想如果当年早早离开,一切会不会变得更好,又或许情况会比现在还要糟糕。当然,现在的我不好也不坏,或许会变好或许会变坏。

十年的时间,一切都几乎如温水煮青蛙般的缓慢。当回头看去,十年过去之后,身边的这个企业已经成为一个营收超过2亿元人民币,人员超过70人的公司。对于一个贸易公司来说,这是一件非常了不起的事情。

今天,在长途出行之际,将这一个过去通过我的自媒体号呈现出来,算是对自己的一个总结,然后重新开始苦逼的柴米油盐酱醋茶。

贸易公司的优势是客户还是供应商?

作为一个汽车行业的贸易公司,很多时候在被朋友问到自己在什么公司打杂的时候,在一般的情况下,“汽车贸易公司”往往会被认定为卖车的,或者是卖汽车零部件的。

正确的答案,也算是汽车行业里面其中一个重要的供应链,就是除了车企内部工序流转供应、原材料供应、零部件供应、广告营销和汽车销售之外,公开汽车市场所极少关注的,汽车制造领域的设备、备件、工具、耗材等等供应体系。

为什么车企需要这些贸易公司,而不是直接寻找生产厂家?以我个人的了解,如果车企的采购部要全数去对应所有的厂家,这几乎是一件成本巨大到不可能的事情,不仅仅是因为厂家数量众多,更是因为车企的采购内容极其繁杂,单位数量又很少。

车企需要通过贸易公司这样一个平台将一个零售的事情转变成为一个批发的事情,不仅供应链的易于管理,还能提升车企的议价能力。

汽车制造商,大多数可以说是整个市场中相对优质的客户群体之一。以我所曾经对应的丰田、日产和大众等等客户,货款回收几乎不存在问题,特别像丰田、本田等等车企还会跟供应商跟进结账日程,这样的客户去哪里找?

正正因为汽车制造商是如此优质的客户,而且目标客户也非常明确,无非是整车工厂以及他们所配套的零部件工厂,于是贸易公司鱼贯而入,这个市场的竞争同样激烈,甚至于某些时刻可以用惨烈来形容。

那么究竟是客户重要还是供应商重要?这个问题要具体问题具体分析,但是绝对不会错的就是,对于一个贸易公司来说,你拥有越多的客户,越多的供应商,你的优势就更大。

汽车制造商群体,特别是在中国的合资车企,他们的特殊性在于,如果要推广一项全新的产品,几乎是一件不可能的任务。要找到一个同行业的第一个突破点需要花费大量的时间和精力,不过,在成功获得了第一个客户之后,后续的客户推广相对来说就会简单一些,毕竟行业案例是这个市场非常看重的要素。

在某些工艺,某些工位,我们会发现汽车工厂之间会采用相同,或者不同的品牌。

举个例子,工厂里面的机器人,丰田用的是日本川崎,本田用的是安川,日产用的是发那科,大众用的是KUKA,几乎都采用了完全不同的品牌供应商。

在焊装车间有一个工艺叫做螺柱焊接,在螺柱焊机设备的选择上,上述车企就出现了更加奇特的集中和分化,丰田采用日本的NSW品牌,而本田、日产、大众都是采用了德国Tucker的品牌。

在总装车间,拧紧工具是其中一个应用最广的产品,这个分化就更加复杂。丰田大批量采用了日本瓜生的气动扳手,在电动工具却引入了法国的马头品牌。日产则大量采用了日本横田的气动系统工具,大众则大规模采用了博世的电动拧紧工具。

经常在不同的客户群体跑动,很容易就能够发现全新的商机,不管是客户的新需求,还是新的供应商。

当你在丰田的某个工位发现了一个客户反馈非常好的产品,或许你可以与这个供应商取得联系,并联合开发其他的还未使用这个产品的客户。

当你手上的产品在一个客户那里用的非常不错,你或许可以考虑在其他的客户进行全面推广。

经常待在客户现场,搞清楚客户用的是什么产品,反馈如何,是获得市场先进的最重要和直接的手段;同时定期与供应商沟通产品在客户处的使用情况,及时反馈并解决用户使用过程中的难点和痛点,可以使得整个产品应用链条趋于完善。

所以,对于贸易公司来说,客户和供应商同样的重要,而贸易公司最为重要的角色就是做好两者的桥梁作用,给客户带来更多优质的产品,给供应商开拓更大的市场。

服务,而不是产品,是一个贸易公司最为强大的竞争优势。

诚然,在某些事情上,成为客户和供应商的夹心饼干也是常有的事情,并不需要为此而感到疲累,毕竟如果客户和供应商关系好得穿同一条裤子,或许就没有贸易公司存在的空间和必要了。

贸易公司最重要的是客户还是员工?

这个问题是很多公司都会面临的一个问题。在很多培训会场,也会同样碰到这个研讨话题。在我看来,这简直就是一个先有鸡还是先有蛋的哲学问题。

你说没有客户,员工在哪里干啥,吃啥,或者说没有优质的客户,或许员工根本就不会成为你的员工。

你有一班优秀的员工,就一定会有客户买单么?在这个市场,优秀的客户不常有,而员工却相对来说更常有。

反过来说,如果你拥有了一打优质的客户,你的员工却处处在挖坑,这样的公司不会长久。客户难保哪一天忍无可忍就直接将你拉黑,毕竟市面上的贸易公司多如牛毛。

十年间跑过的那些客户,面试过的那些应聘者,培训过的那些新员工,有一些一部分已经记不起来了。

只是,确实就会有一些客户怎样跟你谈不来,有一些员工就是不适合这份工作,或者不适应这个公司的环境。

强扭的瓜不甜。

曾经去大众推广产品,客户一句“我们不用日本产品“让我无言以对;曾经新入职的新员工早上开完早会就不见了踪影,找半天才说不适应离开了;曾经有供应商在你没日没夜推广之后把授权给了你的竞争对手。

那些日子里,工作还是得继续,非常幸运的是,这样的事情是极少数低概率的事情,拥有一群优质客户,一班靠谱的员工,或许人都能活多几年。

贸易公司如何做好标准化运营?

攘外必先安内。

这个是今天要说的主要内容:一个贸易公司如何能做到让员工、客户和供应商放心,标准化是其中一个关键因素。

一个朝令夕改,毫无章法的公司,无法获得长久的生命力和成长空间。

标准化对于大型企业,跨国企业来说都是常态;对于小型公司来说,标准化是否有必要,要实施到哪个程度才能保持公司灵活性,值得探讨和实践。

从财务、采购到销售的职能和业务模块标准化流程,是其中最为重要的内容。通过标准化体系,让公司全体员工用同一种语言,在同一个层次上面沟通和交流,可以大大优化公司的运营效率。

举个例子,不同的部门或许在谈同一个项目,但是财务可能说的是发票号、采购讲的是采购订单号、销售讲的又是合同号,这样的沟通就非常麻烦而累赘。最终,作为贸易公司,将一切单号统一为销售单号,一切就变得统一而一目了然。

这看似非常简单的转变,却需要后台数据大力配合。财务需要将销售发票号与销售单号一一对应,采购需要将采购单号和销售单号一一对应。采用销售系统,相关的单据还需要能够相互链接,成为一个相互依存的大数据。

财务的标准化,包括财务报表的统一化,在国家税务、工商的统一要求之外,财务对公司内部管理表格,足够清晰明了,同时能够贴合公司实际,对于公司的管理将是事半功倍的事情。例如定期的业绩报表、库存管理表、未完结销售订单、未完结采购订单等等。

采购的标准化,包括对外询价单、采购订单、采购订单成本核算书、采购合同等等单据和流程。曾经试过,不同的供应商报来了不同的税点,含不含税,质保期不同等等差异导致的价格异常。

销售的标准化,包括报价单、对账单、对外函件、传真件、通知、销售合同、合同成本核算书、送货单、发票签收单等等单据。

在公司统一对外的层面,统一的工装、公司介绍、邮箱,甚至于手上使用的记事本,笔记本等等都是标准化的一个体现。

最后,在人工操作可能存在很大遗漏风险的背景下,通过ERP系统能够最大程度地固化标准化,形成公司的大数据库。

曾经就有一家公司,没有系统,所有内容都是手工制表,所有的内容都掌握在当事人手里,或者都是纸质的文件。对公司运营至关重要的内容仅仅掌握在少数人手里,一旦发生问题,公司就会陷入混乱。而这个问题最终确实发生了,并带来极其严重的影响。

系统化、电子化所带来的益处,是标准化运营体系一个最为重要的成果和集中体现,不仅可以实现数据的实时共享,也为数据分析、总结和预测ti go能够了一个强大的工具。

如何才能给客户提供优质的服务?以丰田为例

公司内部再好,客户不认可也是白搭。

在公司内部统一语言之后,跟客户统一语言非常重要,更加贴切地说应该是将自己向客户靠近,主动与客户统一语言。

要做丰田的生意,了解丰田的一些背景知识尤为重要,比如广汽丰田简称GTMC,一汽丰田简称TFTM,日本丰田叫做TMC,而跟丰田中国密切相关的两个日本工厂是堤工厂和高岗工厂,因为这两个分别是南北丰田的母工厂。

再者,丰田的车型代码,比如全新雷凌代码是262,卡罗拉是260,凯美瑞代码是015,全新RAV4代码是330。每一次新车型未正式公布之前的设备招标都会用代码的方式来命名,而每一次的改款,车型代码都会发生变化。

在丰田内部,命名也会有所不同,比如在广汽丰田的焊接车间叫做焊装车间,但是在天津丰田却叫做装焊车间。

虽然沿袭自日本丰田,广汽丰田和天津丰田在日常的管理模式上也并不是完全相同的,对于汽车品质基准同样也是如此,这也就是为什么广汽丰田成立至今屡次被评为丰田全球品质零缺陷工厂,而天津丰田并没有获得此称号。

丰田跟其他公司对于备件和耗材的管理模式相当不一样。从最简单的话语来讲,广汽丰田采购部购买设备和单次采购的部品,而那些日常会用到包括备件、工具、耗材、仪器都会纳入生产管理部管理。

一个产品在经过现场、生管和采购的确认之后,供应商、价格和货期都不再改变,并且会单独设立一个物料号,丰田叫做品番号,通过品番号,现场使用者可以查询到对应的供应商、价格和货期,类似于一个明码标价的超级市场。

这套系统沿用自日本丰田,在日本丰田内部同样也是品番体系,需要注意的是,日本丰田、广汽丰田、天津丰田,同一个产品都会采用不同的品番号,丰田丰田以Y开头,广汽丰田以YZM开头,天津丰田以YZC开头。

一旦确定了一个品番,丰田内部员工可以通过资财系统看到这个产品,如果有需要,只需要内部填写单据,订单就会直接发送给供应商,不需要重新报价。供应商按照原先报价的货期进行供货,不可以提前,也不可以延迟,丰田每月会对供应商的货期准确性进行评分,一旦评分低于要求基准需要供应商提出整改方案。

丰田每年会对供应商进行评价,以“期待值”活动为基础,对供应商在价格递减和供应品质等方面进行评价。在年初对供应商本年度在环境、安全、品质、成本等方面提出目标,并要求供应商制定相关计划,在一年间与供应商一起实现目标。

在成本和货期上满足丰田的要求,就是丰田对供应商评价的最重要的内容。

丰田现场会使用一些奇奇怪怪、难以想象的东西。

比如有一次中国丰田需要购买一个品番号为Y0247-00001,日文名称翻译过来叫做刷子。通过日本丰田提供的品番号和供应商,我们找到了产品,但是在海关那边却遇到问题,因为我们是按照品番进行申报,但是产品本身并不是这个型号,而实际名称也大相径庭,看到货物之后,产品包装说明和实物仅仅是一个女士补妆的粉垫。

对于任何客户,一个标准化运营的贸易公司总能赢得客户的认可。贸易公司的运营,更加需要借鉴和学习丰田的成本意识,在很大程度上来说,贸易公司赚取的是商品的中间差价,这个差价实际上就是贸易公司的服务费。

在产品竞争日益白日化的现在,单单依靠产品的进销差价要实现盈利非常艰难。在运营的过程中,提升公司内部的运营效率,包括员工数量的控制,员工积极性和效率的提高,业务范围从产品硬件延伸至服务范畴,于此同时将优势产品在各大客户全面推广,增大规模化优势。

最后总结:在客户获取产品和服务渠道足够丰富和透明的情况下,贸易公司的优势哪里?

人际关系是一回事,产品是一码事,服务也同样重要的一环,但是最为重要的,标准化的运营和管理体制,才能赢得客户的信任,才能保持企业的基业长青。

于广州至上海长途火车,旅途还在继续。

“赢在丰田”,十年打造一家营收两亿的标准化贸易公司
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