编辑：人力君
撰文：曹欣蓓
受访：吴建国 原华为人力资源副总裁
《华为组织力》作者
来源：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr）
危机之下，愈发考验组织“向死而生”的能力。
当上海逐步推进复工复产，那些曾经被按下“暂停键”的企业应该如何加速复原？组织的反脆弱性究竟应该来自何处？想要避免腐朽认命，加速自我革新，增强组织韧性并实现基业长青，这一切都离不开组织力的构建。
“但即使是疫情前，中国的中小企业平均寿命只有2.5年，”原华为人力资源副总裁吴建国表示，“人的寿命正在不断变长，可企业寿命却在缩短，我小区门口的餐饮店半数都开不过一年，一直在变。”
在《权力的游戏》中，“凡人皆有一死”的名句贯通了整部作品，在吴建国看来，所有企业也皆有一死，比起不可避免的终局，他更强调于将有限的资源和精力投入到长期“活下去”的现实命题中，这就需要构建组织力。
以下内容根据对吴建国的采访整理。
1
把裁员叫“毕业”，没必要遮遮掩掩
未来人类要准备好，每十年要重塑自己一次，扔掉自己过时的知识、技能、经验、假设和人脉，重新来过。——尤瓦尔·赫拉利
最近，有些大厂将裁员称为“毕业”，我觉得这个词用得不妥，裁员这件事是企业应对变化的基本动作，没必要去遮掩，遮掩也改变不了负面影响，不如坦诚布公地直接说出来。
在每家企业，人才迭代都是不可避免的问题。即使是强调稳定性的核心高管班子，也不代表要一成不变，亚马逊在坊间以忠诚、稳定而传为佳话的S小队，其成员组成也在不断更迭中，只是更迭幅度和频率的问题。
华为在2004年的时候做了一项规定：工龄8年以上、年龄45岁以上的，达到一定的职位要求，只要签订一份协议，就可以申请提前退休，全部或部分保留华为虚拟受限股，享受相关收益。从而妥善解决了老干部干不动，队伍必须年轻化的问题。
这背后的原因很清晰：企业处于什么发展阶段，业务发展到什么规模，就应该用什么样的人，做什么样的事，几乎没有人在任何阶段都是合适的，所以需要迭代。
谈到裁员时，很多人都会关注大厂裁员，因为大厂天生自带流量，但这不值得关注，毕竟大厂金钱补偿很到位，我记得2007年，华为走了很多人，当时就有人说：“华为太不厚道了”，其实在华为内部，有的人保留了股票，还有人拿了很高的赔偿，我们管这叫“厚葬”，外面人还同情走了的人，但说实话，离职的拿足了补偿，都挺高兴。
从大厂出来后，精英们有很好的学历履历背书，找工作并不难，只要你别说“我非要当CEO”“非要每年拿几百万”，别这么想就行。离开大厂后，可以选择一个优秀的企业，哪怕那家企业目前还在成长中，甚至有点乱，但都没有关系，因为在创业公司里，大厂的普通员工也有机会变成骨干甚至核心，可以拥有更好的发展。
举个例子，有上百名华为的离职员工都在汇川技术，现在这家公司有1300多亿的市值，当初IPO的时候，这些“前华为人”手里拿着股票，赚得甚至比在华为更多。在大厂里，员工或许只能是个螺丝钉，上升空间也有限，但去了创业公司，反而可能获取超额报酬。
当然，还有些人离开大厂后，择业就不再以经济利益为导向，虽然离亿万富翁可能有距离，但坦率而言，人一旦解决温饱问题后，选择面就很广了，所以不少人离开华为后，去开民宿了，因为过去精神压力太大了，想换个陶渊明式的生活方式。
现在也有很多人谈论“35岁危机”，统计数据表明，大多数职场人士，会在35-45岁之间达到自己职业生涯的顶峰，之后就开始走下坡路。35岁现象并不是年龄的危机，而是个人成长逼近天花板的危机。当一个人的成长速度跟不上企业的发展速度，个人能力不能再和公司要求匹配的时候，企业自然会让这个人离开。对个人而言，具有强烈的危机意识并不是一件坏事。
说实话，与其关注大厂，替那些被“厚葬”的精英们抱不平，还不如多关注中小厂，以及大量的毕业生。
我前几天刚看了个数据，中国餐饮业的平均寿命是508天，大厂给出高额补偿金，辞退一部分人，就吸引了那么多媒体的关注，但那些小企业呢？它们可能不知不觉整个公司就没了，直接倒闭了，也没有任何补偿。
很多媒体会为被大厂辞退的人叫苦，但根本没有必要，大厂的人不愁找工作，他们可以去中小企业，但这会挤走原本能进入那些中小企业的人，最后，受影响最大的是没有任何工作经验的应届毕业生，只是这群应届生没有流量，也没人关注。
2
企业最怕的，就是过一年，工龄加一岁
每个人都想改变世界，却未曾想过改变自己。——列夫·托尔斯泰
有些管理者有一个误区，他们认为年轻人不好管，因为年轻人个性太强、主意太多，或者做事动力不足。
但所有管理者都要认识到一点，对企业而言，最可怕、最愚蠢的是什么？就是每过一年，企业增加一岁，员工平均工龄增长一岁。哪怕现在都是25岁的员工，到了35年以后，企业里都是一群临近退休的老年人，这样的企业注定完蛋。
对管理者而言，与其抱怨年轻人难管，或者想要改变所有年轻人，不如先改变的自身领导力。
新生代企业的平均年龄在26-28岁，BAT、华为企业员工平均年龄在28-32岁，再看例如亚马逊、惠普等世界500强企业员工平均年龄也不超过34岁，一旦企业年龄结构出现问题，就会有一部分员工跟不上节奏，所以，哪怕业务不增长，企业也必须不断吐故纳新。
未来一定是属于95后的，他们现在已经27岁了，但95后又是一个十分特殊的群体，他们的自主性、独立性都很强，追求的是马斯洛需求的第3层及以上，强调的是自我价值感，金钱的地位并没有此前那么重要。
这群年轻生力军带来了管理难度的指数级增加，年纪大的员工很好管理，典型特征是听话、逆来顺受，往往组织让他怎么干就怎么干。所以在过去，领导只要下命令，也不用多说废话，下属直接干活了。但现在95后不是，管理者需要告诉他们，为什么要这么做？决策的背后存在了哪些关键信息？
这一代年轻人是很有洞见和个性的，领导要做的是激活个体，让他们充分发挥创意，容纳员工在企业组织的枝干上不断长出新芽，这需要赋予员工自主决策的权利。
为此，管理者要逐步降低参与度，哪怕下属只是应届毕业生，但有些基层决策也可以让他参加，让他发表声音。等下属渐渐成熟后，很多决策就可以由他们执行，管理者负责的是提供咨询帮助，以及最终拍板。
华为的“铁三角”就是一个例子，“铁三角”包含客户经理、解决方案专家/经理、交付专家/经理三个核心角色，华为引入项目制授权，赋予项目铁三角相应权利，实现决策前移，在前端团队的权力配置上充分体现了权责的对等性。
此外，如果管理者想要促成分布式决策，鼓励员工多创新，就要建立起一种高度分权、容忍失败的环境，不能既要员工多创新，多做决策，又要员工不犯错，事事完美。毕竟做决策的风险很大，在一个过度强调严惩错误的环境下，会导致人们“宁愿不做、不愿犯错”。即便学会的决策，他们也未必敢于决策，自然无法激发自主性。
想要真正让企业高效运作，让员工有“参与感”，建立发挥主观能动性的组织文化，可以参考海底捞的做法。
第一，实现公司内部信息的透明化共享，给予一线员工极大的自由度。海底捞员工充分掌握菜品的成本价，因此能够在保证公司利益的情况下给客人打折、换菜甚至免单。
第二，做到各门店的服务能力共享，门店之间形成相互帮扶的借力成长模式。海底捞门店之间会相互借鉴，优秀范例及时共享。
第三，设置激发员工内驱力的利益共享机制。海底捞的员工工资采取计件制，店员菜上得越多、钱拿得越多，店员自然会想方设法，在保证顾客满意的前提下让客人充分消费。
人们总是愿意支持自己参与其中的事物，通过信息、能力和利益这三方面的共享机制，无需高层事必躬亲，组织的各“毛细血管”就能运转自如，企业发展的意志自然成为了员工自身发展的意志，组织内部自然能保持源源不断的生命力。
3
打破太监式与自嗨式组织
如果我们开始关注我们自己，而不是我们的客户，那将是结束的开始。——杰夫·贝索斯
有一个现象，中国99%的企业，要么是以领导为中心，叫“太监式企业”，这一类以传统行业为主，唯领导马首是瞻；要么以技术为中心，主要集中在新兴行业，也叫“自嗨式企业”。
具体而言，在中国，基本2/3的问题企业都是“太监式企业”，这与我们的传统文化有关，因为在三纲五常的背后，其实讲究上行下效，是一种权力地位的关系。
另外，这也与人性有关，道金斯在《自私的基因》里提到，人总有利己的驱动，领导者往往会把奉承视做一种效忠和服从，只有接近权力，得到领导的认可，个体才会获得利益。
想要解决这个问题，就要重新思考，你的组织以什么为中心？
企业是一个商业组织，客户、员工和股东这三个利益群体通常会被作为优先对象来考虑。
很多美国公司把增加股东价值作为公司最重要的目标。但在该导向下，企业家的动作会变形，天天围绕着资本市场的指挥棒转，以“财年、财季”等规划公司未来发展，短期主义盛行。
欧洲和日本的许多传统企业强调以员工利益最大化为中心，最典型的特征就是高福利。员工利益导向的理想很丰满，但现实却很骨感。这些企业普遍运作效率不高，整体创造力和组织活力不足。
作为一家商业组织，谁能让客户长期自愿地掏腰包，谁就可能成为领先者。以客户为中心，是当今商业组织生存和发展的第一性原理。德鲁克在《管理的实践》一书中，曾指出企业存在的唯一目的就是创造顾客。顾客是企业存活的命脉，只有以客户为中心的组织才能基业长青。
任正非说过一句很有名的话：“把眼睛对着客户，屁股对着领导”，这是华为干部的第一条准则，也是很典型的以客户为中心。不是领导说了算，所以不需要拍领导马屁，搞“精神贿赂”，而是由客户说了算。
不管是亚马逊、谷歌，还是华为，它们有一个共同的特点——以客户为中心，也是我的新书《华为组织力》里的中心思想。这类组织以理解并满足客户需求为目标，所有部门都有各自不同的定位和目标，但背后的大目标却是完全一致的。
它们所有的业务决策都基于一个简单的判断：这是不是客户真正所需要的东西？举例而言，为什么当年华为不做小灵通？因为小灵通是一个短期机会市场，但公司的战略决策要以客户为中心，做真正能给客户提供长期价值的产品，所以肯定是沿着2G、3G、5G、的方向发展。
4
打造团队，而非团伙文化
我的成功，10％是靠我个人旺盛无比的进取心，90％是倚仗着我的那支强有力的合作团队。—杰克·韦尔奇
每个管理者都要思考一个问题：你的高管班子是团伙还是团队？
宋朝的晁盖带着兄弟上梁山，走上不归路。作为众兄弟的带头大哥，晁盖为人义字当头，为朋友两肋插刀，可其并无远大志向，也无政治眼光，劫生辰纲、义聚梁山，只是为了弟兄们能够厮混在一起，他们所追求的最大目标不过是大口喝酒、大口吃肉的江湖快活，这就是“团伙”。
刘关张、诸葛亮、赵子龙等人，以共同的使命为纽带，为光复汉室为战，追求的是长期的目标，拥有的是远大的志向与抱负。因此才能彼此信任，不谋一己之私、不争一时之功、不偏一隅之利，这便是“团队”。
在组织中，同样也存在团队与团伙的差别，团伙就是一群乌合之众，大家各自为战，或只为金钱而战，2006年，汪涛创办了大疆创新，随后陈金颖、卢致辉、陈楚强加入，成为大疆最初的核心创业团队成员，但汪涛个性很强，再加上当时无人机行业刚起步，没人知道未来如何，随着核心成员在各种事情上争执，最终因为各自价值观不同而分道扬镳，这就是团伙。
我在《华为组织力》一书中，提到了“团伙vs团队评估表”，用来判定组织是否拥有了合适的高管团队，可以供各企业管理者参考并自评，以便更好把握组织团队的脉络。
团伙vs团队评估表
（摘自吴建国新书《华为组织力》）
测试方式：对照表中关键行为描述，对高管群体进行评分，用1-5分衡量：1分代表“完全不符合”、 2分代表“基本不符合”、 3分代表“基本符合”、 4分代表“比较符合”、 5分代表“非常符合”。每项得分越高，说明高管群体越接近好团队。
好团队是互补的，例如“务虚”的马云，就搭配了非常“务实”的彭蕾。马云受电视剧《历史的天空》的影响，想仿照军队在阿里建“政委”体系。想法看似不靠谱，但彭蕾还是认真将此事落实下去，并把阿里政委具体定义为“陪聊、送温暖”的角色。实时关注员工，这就是“利出一孔，力出一孔”。
很多创业团队哪怕人才不是最拔尖的，只要同心协力，就可以做得很好，但有些团队走着走着，人数不断增长，开始出现公司政治了，彼此之间没有坦诚的沟通，那就会出现隔阂。“对事文化”的公司才能成长，“对人文化”的公司早晚会散。
很多中国企业不重视核心价值观的碰撞讨论和行为共识，喜欢玩相对虚的，讲究表面和睦。这是个很大的问题，团队中存在冲突是正常的，刻意营造一团和气的氛围，才是对企业最大的伤害。有问题大家就应该摊开说，对难以达成一致的争论，就需要设置决策原则，而非陷入无休止的争吵；比如客户至上原则，保持利他思维，或是坚持长期主义原则等。
没有完美的个人，只有相对完美的团队。企业是一个“生人”社群，危机则是团队最好的“磨刀石”，亚马逊帝国的崛起，与其拥有十几年风雨同舟、砥砺前行的高管团队密不可分，而亚马逊高管齐心协力的背后，离不开来自危机的一次次试炼。
唯有经历过环境或内部危机的层层考验，让高管们能完全信任地将后背交付给彼此，营造笃信合作的力量，共同抵御来自外部市场的变化和组织内部的熵增，才能真正从团伙成为团队，打造真正的组织力。高管彼此间也会愈加信任，沟通和信息交流自然会更顺畅，从而实现团队整体利益的绑定，有效降低内耗，激发组织旺盛的生命力。
发布于：河南