新浪网

王兴、刘强东、杨浩涌:为什么大佬,都是「会做选择」的高手?

谷仓新国货研究院

关注

确定不再关注此人吗

还记得雷军的年度演讲吗,他的很多选择引起了大家共鸣。

1.最好的投资就是投资自己

2.看起来不理智的选择,背后是情义无价

3.方向对了,路就不怕远

……

翻开新经济十年的画卷,有很多像雷总一样的企业家,在面临迷茫、困境、挫折时,所展现的企业家精神和韧性,同样让我们动容。

1.王兴:在疯狂与燥热中保持清醒

2.刘强东:做难且正确的事情

3.杨浩涌:看终局,算大账

……

他们或许性格不同,但能带领团队冲到赛道头部,无不在思想境界、决心意志、拼搏精神和运筹能力上有超出常人的精益,而这些,正是我们所要学习的。

01、王兴:在疯狂与燥热中保持清醒

王兴成名应该从“千团大战”算起。

很多人不了解千团大战的全貌,以至于对美团、王兴的胜出没有直观的感受。

时间追溯到2010年前几个月,彼时是王兴最低谷的岁月。

饭否是否能经营下去还未知,铁杆王慧文在做一家地产网站,CTO也是老乡的张一鸣提交了辞呈,另谋高就。

终于在饭否重启无望的第二年,王兴从家里借了50万,开启了美团这个项目,但在当时,美团还称不上明星项目。

真正吸引市场眼球的是2010年3月成立的拉手网,这是一家首创团购+Foursquare(地理签到)模式的网站,一年内开通服务城市超过400座,是当之无愧的行业头部。

比拉手更豪横的是窝窝团,其创始人徐茂栋主张的“扩张+挖人”的模式,一路横扫,干死了一大波中小团购企业。

到2010年年中,行业的主要玩家都已经入场,包括美团、大众点评、拉手网、窝窝团、24券和糯米网等。

按照当年的名次,美团或许前十都排不上,那又是什么让不起眼的美团爆发出这么大的能量。

这离不开王兴清醒的头脑和理性的坚持。

“千团大战”当时属于“混战”状态,事后我们分析发现,当时的团购巨头基本没有避过这四个坑:

第一,挖人坑。你用3倍挖走,我用5倍挖回来,来回流动的都是忠诚度较低的地区经理级别的人物,因为他们掌握着地推资源。

第二,sku坑。很多为了追求起量,无所不包,很多sku不是消费者的刚需,导致可能前一天还在上架,今天就倒塌了。

第三,重速不重质。本来BD应该精挑细选,但很多平台为了追求速度,有的连BD都不做了,让商户自助发布团购信息,审核形同虚设,极大的恶化了团购体验。

对于行业的疯狂与燥热,王兴清醒地认识到团购并不是个纯C端的业务,而是帮助没有推广能力的本地商家建立向消费者推广的渠道,所以两端都很重要。

在狂热中保持理性,抓住事物本质,也许是这场战争胜利的主因。随后,美团坚持:

第一,抓稳资金流。在对手疯狂砸钱的背景下,美团已经开始精细化运营了,事后看其他人很快倒掉的一个重要原因,“烧钱太快”。

第二,直营模式。在其他竞争对手为了速度疯狂开启代理商模式时,美团坚持直营模式的路子,从而保证了服务质量。

第三,给了商户信心。在对手每天冲sku的时候,美团坚持只上一单,流量集中导入,让商家感受到了饱和攻击的力量。

第四,红杉中国的投资。及时的资本助力,在混战的当时十分重要。

总的来说,美团在开局不佳的情况下,能走到如今的“王者之位”,离不开王兴在狂热中的理智与清醒。

不盲目追随、抓住事物本质、不断坚持。

02、刘强东:做难且正确的事情

2011年是京东和淘宝大打出手的一年。

触发点是当年5月,刘强东表示“将终止与支付宝的合作,因为费率太高了”,同时他透露将会和银联合作推出新的支付工具。

表面看这是一个费率问题,刘强东说:“目前京东合作的快钱、财付通等4家支付公司,其他家已经降到了合理水平,但是支付宝没有降,大概是快钱的4倍左右”。

但其实不是一个很好的理由,因为支付宝的覆盖率也不是快钱和财付通所能比拟的。

但敢于向支付宝发起挑战,足见刘强东是个有大决断和勇气的人。

市场上的支付不多,尤其天然和购物和用户联系在一起的就更少了,所以支付站边向来是经常发生的事情。

比如,滴滴携手微信偷袭支付宝、美团先折叠后放弃支付宝,但当时他们的格局或者已经成熟,或者有腾讯的支持。

2011年的京东远没有这样成熟的条件。

从自建物流到踢开支付宝,公众对刘强东可能一直不太理解。

自建物流最先不被理解,因为大多数电商都选择了轻资产模式,当当、淘宝等,大家都说这种模式最聪明。

刘强东的自建物流、典型的重资产模式,成本增加、成长速度变慢,但又为什么这么做呢?

他在一次内部讲话中提到,用户体验是一方面,另一方面是国内供应链的低效。

以在北京购买一台联想电脑为例,用户到中关村去买电脑,中间要搬运5次。联想不零售,它会找到神州数码,神州数码不接触终端用户零售,会找代理商代理,代理商不零售,会找柜台。

电脑从联想工厂搬出来以后,先搬到神州数码的库房、从神州数码的库房到北京代理商的库房,从代理商到经销商,再从经销商到柜台,最后从柜台到消费者手中。

6道搬运程序,也是6次搬运成本和损耗。

京东的自建物流极大缩短了这一程序。通过跟大部分电子厂商合作,产品从工厂的大门出来,第二天就进了京东的七大库房,再从库房直接到消费者手中。

2道搬运程序,只有2次成本和损耗。

虽然前期投入较大,但值得的投入很快反应在财务数据上。

当年京东的综合费用率在12%左右,国美、苏宁的数据是18.7%,这意味着同样卖出一件100元的电器,国美、苏宁的成本是18元,京东是12元。

多得的利润,京东一方面给到消费者实惠,一方面给到制造商利润,大大提高了物流的运转效率。

自建物流的苦活、累活当时看可能太理解,但是随着用户体验升级,商业模式的高效运转,谁又说不是走了一条正确的道路呢?

踢开淘宝,是在物流搭建成熟之后自然而然的选择。

按当时刘强东的说法,物流和支付已经逐渐成为一体,京东大概有80%的订单都是货到付款,在线支付也就10%左右的比例,与支付宝停止合作不会对用户带来影响。

事实上,刘强东的说法有一定道理。

以3C品类为主要业务的京东已经有了“货到付款”的优势,一些人可能不太理解,这也能成为“优势”?

但确实是,在没有京东之前,3C品类主要通过第三方物流进行,第三方物流管理松散,破损、丢失是很常见的事情。

所以,“货到付款”对当时购买3C产品的用户来说还是很有吸引力的。

从自建物流到踢掉支付宝,刘强东不被理解,做得很艰难,但是若干年后,谁也不说句,这是正确的事情呢。

03、杨浩涌:看终局,算大账

“没有中间商赚差价”现在还是在网络上很流行的一个梗。

这个出自瓜子二手车的广告语,在代言人孙红雷的狂轰乱炸下,有着魔性的洗脑神力。

这是创始人杨浩涌打法上的重要一环,占领用户心智,重金聘请王牌营销公司特劳特打造广告语。

杨浩涌青睐用户心智打法的原因,是他领导赶集网与58同城姚劲波鏖战经验所得。

他认为二手车市场行业很大、很原始、没有巨头、没有固定的概念,天然适合广告引爆用户心智的打法,然后大军开进统一天下。

2016年到2017年,瓜子线上投放超10亿,一部分流向分众电梯媒体这样的线下设施,一部分流向视频综艺等线上流。

代言人方面,相比人人车聘请黄渤,优信重金聘请莱昂纳多.迪卡普里奥,瓜子取得了最好的效果,主要还是广告创意上达到的差异化。

杨浩涌曾说过,用户心智不是虚的东西,是可以被量化的。在没有被提示的情况下,提起二手车,10个人有6个首先想起的是瓜子。

这才是企业牢固的护城河和难以替代的财富。

此外,他对心智打法的思考,也很值得借鉴:

1.心智固化可以在战争的任何时期使用,早用早好;

2.心智固化可以把一个市场快速催熟;

3.心智固化的一个副作用是,可以透支竞争对手的战争潜力,不战而屈人之兵;

在类似二手车这样的早期市场,大家模式相似,企业间的战争本质上就是广告,心智之战,很显然这是杨浩涌的主战场。

之所以大打广告战,争用户心智,杨浩涌当时的想法是尽快冲交易量,拉开与竞争对手的差距,避免未来无休止的消耗。

但市场始终有一个疑问,就算他超过所有的二手车同行,15万线下车商呢?怎么打?

CTO张小沛曾提出一个提案,既然车商也贡献了访问量和交易额,那不如设置一个机制,把车商单独“管理”起来。

杨浩涌当下大怒,“吼”了起来:“你这是一个很胆小的行为!是被车商绑架的行为!做企业,上面有道,下面有术。可以有一些迂回,但是方向不能错。”如果优质的车被车商收走了,消费者怎么办?这是一个致命问题。

随后,他在公司大会上制定铁律,“谁带车商就杀谁”,瓜子要去车商,服务用户。但对当时的情况来说,“去车商”就意味着减速,因为车商拿车拿得快。

但舍弃资本思路,回归商业本质,杨浩涌还是决定把业务做重,把黄牛的活儿拿过来,一方面自己付定金囤车,一方面用AI算法定价。

就像他说的,“我是想改变这个行业,那我该做对的事,即使痛苦,需要花很多钱,但是看终局,算大账,坎该迈还得迈。”

以广告入局,用终局思维考虑得失,大开大合是杨浩涌最大的特点。

移动互联网向上的十年,催生了很多优秀的新经济公司,而他们的领导人在面对格局、竞争与成长时运用的抓本质,占领用户心智,提前布局等的方法论让他们赢得了一场又一场胜利。

在选择的关卡,我们从他们身上看到的理智、勇气、决心与毅力也许才是我们最值得学习的地方。

参考来源:

《沸腾新十年里的新经济之王们》

《京东刘强东内部讲话:京东为什么要自建物流》

《瓜子二手车杨浩涌:做事要算大账,看终局》

《王兴为什么没脱轨?》

特别声明:以上文章内容仅代表作者本人观点,不代表 新浪网观点或立场。如有关于作品内容、版权或其它问题请于作品发布后的30日内与 新浪网联系。
加载中...